提筆寫此（cǐ）稿時，恰逢新聞（wén）報道美國汽（qì）車之城——底特律向法院申請（qǐng）破（pò）產，這也是（shì）美國曆史上最大的一宗城市破產案.底特律集（jí）中了美國主要的三大汽車製造商：通（tōng）用、福特、克萊斯勒。新聞中介紹破產的原因（yīn）是底（dǐ）特律最近三十年遭受日本汽車製造業的強烈（liè）衝擊（jī），這使集中在底特律的美國汽車製造業遭受近乎毀滅的打擊，城市人口從（cóng）180萬銳（ruì）減到70萬.看此新聞我所（suǒ）想到的問題是：到底是什麽讓日本企業這麽徹底的擊敗了近乎所有的美國汽車公（gōng）司？難道隻是價格便宜嗎？可美（měi）國車的價格也不貴呀？會不會是我們公司現（xiàn）在推行的、豐田的“精益化管理思想”呢？

在此（cǐ）新聞（wén）出來的前（qián）一天，我、曾（céng）廠、張經理和王老師一起（qǐ）到廣州豐田，拜見這位發明“精益化管（guǎn）理思想”的祖師爺。我們參觀了豐田的總裝和焊裝兩個車間，並（bìng）且與豐（fēng）田一個科長和一個（gè）部長一起（qǐ）學（xué）習、探討了（le）他們（men）具體的（de）運作（zuò）流程和管（guǎn）理細節，雖然交流的時間很短，不足以讓我們（men）全麵細致地學習豐田的整套理論（lùn）和工具，但在車間觀（guān）察到的點滴細節使我們受益匪淺：現場高速平（píng）穩的生產節（jiē）拍、工人幹練標準的操（cāo）作動作、物料及時有序地配送、生產線複雜但（dàn）又（yòu）整潔幹淨的管理,這些（xiē）對我們（men）產生了深深的震撼。結合底特律的新聞，我（wǒ）可以十分肯定日本（běn）企業能夠在戰後快速崛起（qǐ）並不斷打敗一個接一個的歐美勁敵（dí）企業，並給予毀滅式的、打到（dào）對方不能再有機（jī）會站起來的武器，就是“精益化管理思想”的運用。如果你對此（cǐ）還有疑問（wèn），你可以詢問任何一個你可以見到的日（rì）本人。

我們草莓污视频（lǐ）公司導入“精益化管理思想（xiǎng）”已經4個多月了。最（zuì）初我們決定導入精益化（huà）管理，是基於公司經營狀（zhuàng）況出現的、由於發展造成的許多問題，如（rú）：生產交（jiāo）貨不及時、倉庫管理數據不準確、品質不穩定、研發（fā）項目經常超期、銷售人員（yuán）成長得太慢等等。在今年初，我作為公司領導提出（chū）S=ADPC的規劃，希望有計劃有步驟的平（píng）衡提高公司運營能力，解決上述問題。但我卻苦於沒有（yǒu）一（yī）套完（wán）整、先進、係統的理（lǐ）論和工具可（kě）以用來指導具體的工作，來提升草莓污视频整體的管理水平，並推動公司整體有序的向前發展，突破在每一次發展壯大時就遇到管理跟（gēn）不上（shàng）的瓶頸限（xiàn）製。

很幸（xìng）運，這時我們（men）遇到了王老師。首先，他（tā）是作為客戶來我們這（zhè）兒審廠，對我們生產現狀提出了很多寶貴意見，並讓我們第一次聽到了“精益化管理（lǐ）思想”的概念。那什麽是“精益化管理思想”呢？王老師（shī）用一（yī）句話概括（kuò）：“精益化——就是縮短從接訂單到交付並收取現金的（de）時間”。在多（duō）次與王老師深入（rù）交流，以及我們（men）管理團隊參觀同業精益化管理之後，我逐漸意識到這可能就是我所需要的管理理論和工具。經過（guò）幾（jǐ）個月的溝通，王老師終於被我們的誠意和決心打動，答應幫助我們，由此草莓污视频拉開（kāi）了精益化改（gǎi）革的序幕。4個月過去了，我們收獲了什麽？做了什麽呢？還有哪（nǎ）些不足（zú）？未（wèi）來還有哪些要做（zuò）的呢？我想按下麵五點談一下感想和展望（wàng）：

一、生產線的進步和不足。這四個月（yuè）我們在二樓搭建了兩條樣板生產線，我們開始運用老師傳授的（de）“U型生產線”、“作業標準化”、“5S”等工具在（zài）這兩條線上慢慢摸索著（zhe）生產。現（xiàn）在這（zhè）兩條線基本開始運轉，對比（bǐ）二樓和四樓新（xīn）老兩條生產線，我們可以看出明顯的區別。首先老產（chǎn）線到處堆積物料的（de）現象不（bú）見了，再者各工序（xù）的人員和設（shè）備不再散亂在車間（jiān）各處，而是緊（jǐn）密有序的（de）排列在一個U型線上，員工由坐式（shì）工（gōng）作轉變為站立工作了。這段（duàn）時（shí）間來公司的幾批客戶，都對我們的（de）新（xīn）產線給（gěi）予了肯定評價，並且提出了不少好建議。我們的倉庫也開始了精益化的整（zhěng）頓，倉（cāng）庫貨架由高貨架改造成任何物品都可以觸手可及的矮貨架，零件的包裝也由之前的大包裝改為100個一袋的小包裝，這樣有利於生（shēng）產線準確及時的配料和（hé）數（shù）量（liàng）管理。回顧這4個月，我們陸陸續續做（zuò）了不少工作，確實進步了不少，但離老師的要求還有（yǒu）很大差距。比如，員工培訓不到位造成標準（zhǔn）化作業不正（zhèng）確，拉長培（péi）訓不到（dào）位造成（chéng）員工對於產線“人、機（jī）、物、法、環”的管理（lǐ）認識不深，並且因（yīn）培訓（xùn）不到位，員工還不具備發現問題和解決（jué）問題的能力，還有我們的（de）倉庫改革----成為“超市（shì）式”、“摘果揀選式”倉庫進度較慢，ERP的帳卡物不一致對生產計劃的影響等等。這讓（ràng）我們所有參與精益生產的人員，特別是管理（lǐ）人（rén）員（yuán）意識到巨大的壓（yā）力和挑戰。

二、精益化管（guǎn）理對生產計劃準（zhǔn）備、物料準備、工（gōng）藝準備、質量控製和檢測準備（bèi）的壓（yā）力。精益化的金字塔頂端是最基層的操（cāo）作員工（gōng），之（zhī）下的計劃、物料、工藝、質量、研發、銷售都是支撐和服務（wù）於操作員（yuán）工的，為了保證產線（xiàn）的正常運作就（jiù）必須將計劃安排、物料（liào）準（zhǔn）備、工藝準備和（hé）質量準（zhǔn）備等四項前（qián）序工作，做到極致準確（què）。所以我們在生產線基本改造完成後，就要（yào）麵臨（lín）這四方麵的巨（jù）大挑戰和變革壓力。我們的訂單多，但大部分數量少（shǎo），這對計劃的壓（yā）力很大，我們一方（fāng）麵要在生產模式上探（tàn）討（tǎo）大、小（xiǎo）單分開的（de）方式（shì），另一方麵也要在客（kè）戶重要程度（dù）和緊急程（chéng）度上做出合理的判斷，這樣才能逐步解決（jué）目前的忙亂，逐步給予精益生產穩定前瞻的計劃安排。所以我們（men）需（xū）要負責計劃安排的人能夠有銷售經理般把（bǎ）握訂單輕重緩急的能力、生產經理般掌握生產能力和資源的能力、采購經理般熟（shú）知物料供應速度和要點的（de）能力，還要有逐步優化（huà）計劃安排工作、改善計劃瓶頸的能力。而對於物料準備，精益（yì）生產（chǎn）包含（hán）的JIT生產模式要求所有物料及時供（gòng）應，並做到低庫存甚至零庫存的管（guǎn）理控製，這就（jiù）要求我們的ERP係統、倉庫管理、供（gòng）應（yīng）商生（shēng）產和（hé）交期都要進行（háng）脫（tuō）胎換骨式的整頓，達到準確（què）流（liú）暢受控的目的。為了（le）保證（zhèng）精益生產線的（de）正常運轉（zhuǎn），工（gōng）藝和質量控製的準備工作就要比（bǐ）現在我們的做法更科學、縝密、細致的多，這要求負責工藝的技術人員具備全麵熟控車間加工（gōng）水平、熟控模具工具資源、熟控各種材料性能和客戶性能要求的高（gāo）水平的綜合能力，也要求我們生產一線的基層（céng）管理人員熟練（liàn）掌握並製訂動作標準化，靈活運用人、機、物、法、環去應對不同加工要（yào）求的能力，並且我們工藝和生產的管理人員（yuán）要具備針對不同加工要求製訂對應質量（liàng）控（kòng）製和檢測手（shǒu）段的能力。我們還需要將這（zhè）四個方麵（miàn）準備工作的崗位進行精益化管（guǎn）理改（gǎi）造，製（zhì）訂四套基於精益化思想的標準化作業流（liú）程和報表體係，消除這些崗位的浪費和漏洞，快速有序的滿足精益生產線（xiàn）正常生產的要求。

三、精益化管理對研發、銷售的啟迪。精益化管理是豐田創造的，首先應（yīng）用於生產現場的管理理論，那麽豐田的研（yán）發和銷售有沒有實（shí）行精益化（huà）管理呢？我找到一本關於（yú）精益化研發管理的書，作者艾倫 C.沃德博士是美國密歇根大學的教授，他通過對豐田研發體係（xì）近10年的（de）近距離研究，找出了豐田之所以相比美國通（tōng）用汽車成功（gōng）的原因：新產品發布的時間是後者的一半，研發人員（yuán）和費用是後者的一半，產品利潤是後者的兩倍（bèi），豐田將精益化（huà）思（sī）想深深地植入了整個研發活動中。艾倫博士總結出豐田的精益化研發四個策略是：1、聘請一位（wèi）企業家型（市場主導型）的係統設計師，對產品係（xì）列的開發及持續盈利負責（zé）；2、組織（zhī）一個負責任的專（zhuān）家團隊；3、實施（shī）基於多套方案的並行開發；4運用節拍、流動和拉動的方法來（lái）消除開發過程中的種種（zhǒng）浪費（fèi）。豐田運用這種精益（yì）研發的方式設計的產品不但成本低（dī）、品質也很可靠，更主要的是能夠在市場上獲得眾多消費者的青睞（lài）。在銷售上，從豐田美（měi）國社長石阪芳男所著書中（zhōng）描（miáo）述，豐田銷售係統（tǒng）使用類（lèi）似“生產線（xiàn）標準作業指導書”似的銷售員工作手冊----《銀色寶典》作為銷售（shòu）工作的作業（yè）指導書，還建立了匯集世界各地（dì）豐（fēng）田銷售員（yuán）經驗的“全球知識（shí）中（zhōng）心GKC”，並且以雜誌、報刊的形式將先進的經驗快速（sù）傳播到全球各地的豐田銷售人員手中，這套體係創造了豐田成為全球第一大汽（qì）車廠商的奇跡。了解到豐田的研發和銷售也在用精益化思想進行運營，結（jié）合到我們自己公司（sī）的實際（jì），我覺得我們的連接器的研發和（hé）銷售遠沒有汽車那麽（me）複雜，我們完全可以結合（hé）自身情（qíng）況運用上述理論和工具，一步一步、腳踏實地地摸索出自己的精益化研發和銷售體係，讓效率、質量和人員（yuán）素質都得到有（yǒu）序、穩（wěn）健的提升。

四、培訓對於推動精益（yì）化管理的重要性。半個月前王老師給我們上了一天關於培訓的課（kè），相信所有參加培訓（xùn）的同（tóng）事對（duì）於“培訓”這件事有了全新的認識。我們這（zhè）兩周（zhōu）在生產線開始了技能和崗位培訓，依照的是精益（yì）化要求的“作業（yè）分步”培訓，有作業順序、有質量安（ān）全速度要求（qiú）、還有作業原因的培訓，我們也開始在銷售和研（yán）發部門製作作（zuò）業分步培訓的培訓文（wén）件，並依照文件開始對新進的銷售和技術員進行培訓。在接下來的幾個月裏，不論我們（men）的生產係統還是銷售、研發係統都要全麵開（kāi）展（zhǎn）基（jī）於精益思想（xiǎng）的、有完整作業分步培（péi）訓教材的培訓，同時每個（gè）部門（mén）要做出合理的薪酬體係並與培訓結果掛（guà）鉤，起（qǐ）到激勵作用，還要製訂有時間（jiān）安排、有（yǒu）人員規劃、有考核辦法的培訓計劃，並且要培訓出一批可以培（péi）訓別人的（de）講師級員工，這樣才能讓分（fèn）散於眾人各自（zì）頭腦中的經驗、知識、方法標準化，從（cóng）而能係統快速的傳遞（dì）給需要的同（tóng）事，並能快速提升員工的能力（lì），由一人專（zhuān）能提升到一人（rén）多能，這樣才能高效有（yǒu）序地（dì）加快精益化進程，讓問（wèn）題和漏洞越來越少，才能真正使精益化（huà）改革全麵展開，也才能真正讓所有人（rén）參與到改革當中去，同時（shí）讓全員參與持續改善成為現實（shí）。

五、以豐田為師，我們未來要走的路（lù）。我（wǒ）們（men）現在知（zhī）道豐田這位師傅在（zài）市場、研發、銷售上都實行（háng）了精（jīng）益化，那麽麵對海量的知（zhī）識、工具和盤（pán）綜錯（cuò）雜的事情，我們眼下（xià）最應該做的是什麽呢？我認為當下我們立即要做的就是踏踏實實的先把精益生產線的基本功做好，如：作業標（biāo）準化和培訓、5S的落實、達成率的逐步提（tí）高、倉庫和ERP的整頓等，隻（zhī）有先把這些做到（dào）及格了，我們才能接著向師傅學習JIT、看板、安東指示係統（tǒng）、平衡生產等更加高級的工（gōng）具。與此同時，我們的銷售、研（yán）發也要開始從基本的（de）“作業標準化”開始下大力氣打好基礎，這樣才能進一步學習和應用更為係統的理（lǐ）論（lùn）和工具，滿足客（kè）戶新的（de）產品需求、滿足公司訂單增長的需要，從而實現公司運營能力：S=ADPC平衡提高的願望。

豐田走精益（yì）化之路已經近八十年了，而草莓污视频才剛剛起步，前路漫漫，可見無（wú）數艱難險阻，甚至（zhì）我們要經受脫胎換骨的劇痛，但前路亦可見充（chōng）滿光（guāng）明、持續改善、穩健發展的未來，這裏我借毛（máo）主席的詩與所有草莓污视频的（de）同事共（gòng）勉壯（zhuàng）誌：“雄（xióng）關漫道真如鐵，而今邁步從頭越，從頭越，蒼山如海（hǎi），殘陽如血”。